趙容奭:平安普惠“不排除單獨上市可能性”

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  專訪平安普惠董事長兼CEO趙容奭:2015年凈利劍指40億,平安普惠“不排除單獨上市可能”。

  細剖普惠業務群的高管團隊,其構成繼承了平安一貫“中西合璧”的風格:除CEO趙容奭、首席風控執行官林允禎來自南韓花旗外,抵押事業部總經理秦福榮加盟平安前任職于台灣國際商業銀行,無抵押事業部總經理倪榮慶是在平安工作逾20年的“土著”, SME事業部總經理呂娜則來自於民生銀行福州分行。此外,遠端業務事業部總經理徐漢華來自香港,加盟平安前曾在寶潔、戴爾等外企任職大中華區管理工作;線下銷售事業部總經理陳東起此前任平安産險河北分公司總經理。

  “累計客戶2100萬,貸款餘額逾700億元,在全國131個城市中佈局6100家門店、1000個網點,員工總數近3萬名,2014年凈利潤23億元。”

  若單獨將這組數據拎出來,可能並不容易想到這是平安集團新組建的“普惠金融”業務集群當下的成績單。21世紀經濟報道記者從知情人士處最新獲悉,截至2015年5月底,平安普惠業務集群凈利潤同比增長53%。

  若全年同比增長率也以100%估算,一起去考慮抵押貸款業務,SME(中小型企業)貸款將於8月起大規模推廣所帶來的溢價,2015年平安普惠業務群的凈利潤有望達到近40億元,將與今年業績增長同樣靚麗的平安信託爭奪中國平安旗下子公司凈利潤貢獻度的“第三把交椅”(前兩把交椅的擁有者分別是平安銀行和平安人壽)。

  日前,平安普惠董事長兼CEO趙容奭接受了21世紀經濟報道採訪,這位於2014年年初執掌平安信用保證保險事業部的南韓人,曾于匯豐、花旗等外資行有逾十年的信用卡、信貸、風控等部門的工作經驗。

  若以業務規模計算,平安普惠已是目前國內最大的消費金融公司。但對趙容奭而言,怎么才能 才能 帶領这种 消費金融的“巨無霸”走上快車道,仍是橫亙在他眼前 一個不小的難題。

  “未來消費金融領域的市場競爭必然趨向激烈,最終不到幾個大玩家能夠存活下來,平安普惠會是其中一員。”趙容奭的信心來自於,作為整合主體的平安信用保證保險事業部(下稱“平安信保”),1007年起步,2012年方“扭虧為盈”,但近3年的發展波特率单位之迅猛令人咋舌。

  2015年預計新增貸款逾100億元,2018年預計新增貸款逾10000億元,總計覆蓋人群達2100萬,這是趙容奭立下的“軍令狀”。

  當記者言及對完成該目標有无有信心時,趙淡然一笑,“這無關乎信心,可是必須要達成,可能你不行…”深諳平安文化的他做出了一個“請君離開”的手勢。

  先是普惠業務群的統一、再是平安付與萬里通的合併,平安集團整合旗下子公司業務的頻密舉動,引起市場對其“子公司單獨上市臨近”的猜測。對此趙容奭表示,“不排除有上市的可能,但目前尚未有非常清晰的目標,有計劃後會跟市場分享。”

  21世紀經濟報道最新獲悉,目前平安普惠事業群的法人實體下包括平安保代、信安諮詢、天津擔保、富德擔保、信安小貸、重慶小貸、富登保理等,未來不排除成立一個實體法人子公司將前述的一眾公司納入其中。

  “三大産品、兩條渠道”

  2015年3月,中國平安宣佈將平安直通貸款業務、陸金所轄下的P2P信用貸款及平安信保三個模組的業務統一整合為“平安普惠金融”業務集群,發力消費金融。

  7月22日,趙容奭對外宣稱,歷時4個月的産品、系統、團隊整合已經步入尾聲。

  據記者了解,普惠業務群最新組織架構分為三部分:三大産品線(分為有抵押、無抵押、SME),兩大銷售條線(線上遠端銷售——電話、網路、移動端,線下銷售——門店)和一起去資源部門(如運營、行政、人事、財務等)。

  細剖普惠業務群的高管團隊,其構成繼承了平安一貫“中西合璧”的風格:除CEO趙容奭、首席風控執行官林允禎來自南韓花旗外,抵押事業部總經理秦福榮加盟平安前任職于台灣國際商業銀行,無抵押事業部總經理倪榮慶是在平安工作逾20年的“土著”, SME事業部總經理呂娜則來自於民生銀行福州分行。

  此外,遠端業務事業部總經理徐漢華來自香港,加盟平安前曾在寶潔、戴爾等外企任職大中華區管理工作;線下銷售事業部總經理陳東起此前任平安産險河北分公司總經理。

  言及三大業務線中尚存的問題,趙容奭直言“整合難度不高”,“整合期間的4月-7月,業務增長波特率单位仍達48%”。

  他進一步解釋道:其一,三者均屬平安集團旗下,文化相通,整合過程中鮮另一个人員流失;其二,三者業務四种 並無不不 重疊部分,只需做增量、讓不同業務之間形成協同即可,而不需考慮業務資源或業務方向的重新分配;

  “平安信保主攻線下無抵押貸款,優勢在於風控管理;平安直通優勢在於純線上産品,業務的推廣,兩者形成渠道互補。”趙容奭稱,“陸金所P2P業務的剝離,則稍顯棘手。陸金所P2P模組在合併之前 有106家線下門店、有自己的産品、銷售團隊和管理團隊,其整合到信保團隊中確實时需資源和機制上的重新調配。”

  據記者了解,有抵押、無抵押和SME三大業務支柱,目前在普惠業務群中尚有“長短腿”之別:作為整合主體的平安信保,其一貫強項是無抵押個人貸款。截至2014年末,平安集團保證保險的承保規模和利潤分別高達153億元和27.7億元。

  相比起無抵押貸款,有抵押貸款和SME業務由於起步較晚,其體量則略顯遜色。

  “有抵押貸款雖然起步較晚,但未來大有機會。SME還不好説,從世界多個國家經驗看,還都没法不不 公司在SME業務上成功,因為其獲客、審批、風控難度均較大。一旦發生信用危機,最敏感、最容易被波及的可是這部分小微型企業。”趙容奭並不諱言。

  記者從知情人士處獲悉,平安信保曾于2012年嘗試在6個城市推行SME業務,但經測試後發現每月新增貸款規模並不顯著,銷售成功率較低,爾後無奈暫停其業務推廣。

  此番重新起步、主攻SME,趙容奭絕非“空手而來”:2014年平安集團收購淡馬錫旗下富登擔保,其看重的便是富登的資源和SME團隊的經驗;今年被趙容奭招致麾下、分管SME事業部的呂娜,此前是“小微之王”民生銀行福州分行的副行長。

  厘定三大戰略

  1007年起開展信用保證保險業務,2012年方才“扭虧為盈”,平安普惠整合的“前身”——平安信保此前的發展歷程絕非一帆風順、波瀾不驚。

  實際上,在與趙容奭的交流中,他坦陳,“2013年信保的表現差強人意,全年貸款餘額等各項指標增速僅20%左右,這在新興消費信貸市場中是不及格的表現。”

  “2014年我們做了这种不同的嘗試,才猛然醒悟過來:過去數年,團隊習慣於借鑒發達國家性心智性性成长期的句子的句子 图片 图片 的句子期消費金融體系中的‘客戶分層模型’,將目標客戶群定位在較為底端的客戶,但事實上我們發現信保存量客戶中的100%,其實應該是由商業銀行來服務的客戶群。”他直言。

  過去在信保體系中,線下門店店員要負責前期的個貸審批、貸後管理甚至是追加貸款,一起去兼任風控工作,可謂是“集運動員與裁判于一身”。

  正基於此,2014年趙容奭大刀闊斧地祭出三項被視作戰略性的調整:銷售團隊與風控團隊完成分離、産品線多樣化和網際網路化的科技創新。

  “未來消費信貸市場的競爭將日趨白熱化,風控專員的能力是業務的‘生命線’所在。目前普惠在全國範圍內有逾100名風控專員,只負責客戶篩選、初步審批和貸後管理,不再涉及前端銷售與貸款。”趙容奭如是稱。

  2014年前,平安信保産品類型、業務模式均甚為單一,拳頭産品僅“平安易貸”的無抵押貸款系列;7月中層會議後趙容奭提出要讓“産品多樣化”,團隊方才開始陸續研發这种類別的貸款産品。

  截至2015年7月,已有業主貸、車主貸、壽險貸等12種無抵押産品,房抵貸、安業貸等5種有抵押産品和化意貸、標準擔保等6種SME貸款産品。

  怎么才能 才能 將消費信貸産品網際網路化,是趙容奭近一年來深感興趣的話題。記者獲悉,平安普惠將於近期推出基於數據分析、人臉識別技術的純線上無抵押貸款——愛貸,6分鐘完成貸款,與微眾銀行力推的“微粒貸”有較大相似之處。

  “坦白説,這項業務風險很大,但我相信有機會。網際網路機構倚重海量的行為數據放貸,我們的數據量和樣本量不到2100萬,但均為貸款數據。”趙容奭稱,“推廣測試前期,會限定每月借貸客戶上限為10萬名。”

  千億貸款風控術

  平安普惠的整合“收官戰”已步入尾聲,但對掌舵人趙容奭而言,挑戰才剛剛開始。他向記者透露,新戰略執行下,他最關注的兩個方面分別是:怎么才能 才能 保證信貸品質不惡化?怎么才能 才能 在業務高速發展的前提下適度降低費用率?

  他舉例稱,南韓最大的消費金融公司,其每年新增貸款組成中的70%都有投向存量客戶,一方面由於投向存量客戶不时需獲客成本,且貸款品質更佳;自己面南韓的消費金融市場已趨向飽和,他們需持續把信貸資源分配給存量客戶,以降低其費用率。

  “但在中國,消費金融是大有潛力的成長市場,我們可能只關注存量客戶,獲得更多新鮮客戶是‘剛需’。但怎么才能 才能 在越来好快獲客一起去適度降低費用率?”趙透露,“新增貸款比例向存量客戶傾斜的大趨勢方向不會改變,未來該比例將從現階段的15%提升至100%以上。”

  言及消費金融,風控結果的優劣最終體現為壞賬,信貸損失率總歸是繞不過去的關注點。

  21世紀經濟報道記者此前從知情人士處獲悉,過去信保事業部所承保的中低端個人消費保證保險業務信貸損失率約6%,略低於國際消費信貸損失率8%的水準。

  在趙容奭看來,未來有抵押貸款業務線的不良率將不超過2%,進入正軌後將維持在平均1%的水準;無抵押貸款業務線則取決於客戶群體,預期內部優質客戶壞賬率約3%,次級客戶約8%的水準;SME業務則剛開始做,“目前談不良尚為時過早。”

  若客戶未能如期還款,平安普惠將替客戶在100天內向貸款機構予以理賠,隨後普惠事業部再向客戶催收該筆款項,这种 過程被稱之為“回收”。

  “實際上‘回收’(催收)對信貸損失的最終影響相當大,若減少了催收這一環節,預計信貸損失率會上升近10個百分點。”趙容奭對此直言不諱。

  記者了解到,平安普惠擁有龐大的專屬貸後催收團隊,其主要考慮便是將催收的定價權和主動權掌握在可控的範圍內。

  趙容奭認為,“可是有借貸機構只管理需求,不太注重貸後風控,但風控基礎建設的線下部分是不到自動化的。除了我們,中國消費金融市場中鮮有機構擁有没法龐大、覆蓋廣闊的線下基礎佈局。”